Verujem da bi velika većina koleginica i kolega koji se bave planiranjem i/ili implementacijom razvojnih, odnosno humanitarnih intervencija potvrdno odgovorilo na ovo pitanje. Iako se ne bih složio sa njima, priznajem da razumem takav njihov stav. Jednostavno, iskustvo mi govori da u većini organizacija monitoring i evaluacija nemaju jasno definisan status. On se kreće u rasponu od deklarativnog veličanja koje je potkrepljeno nizom praznih opštih mesta, do praktičnog otaljavanja i guranja na marginu. Na zahtev da se monitoringom prikupljaju podaci koji izlaze iz ustaljenog okvira – broj korisnika/broj usluga – mahom se gleda kao na preterivanje i oduzimanje vremena od nekih važnijih i pametnijih stvari. Sa druge strane, evaluacija gotovo nikada nije dobrodošla, odnosno ona dolazi na dnevni red tek ako je to neizbežno. Najzad, u većini slučajeva zaposleni nemaju preciznu ideju čemu služe prikupljeni podaci, te ko bi ih i u koju svrhu mogao koristiti.

Mislim da upravo na ovom mestu nastaje problem. Da bi se monitoring i evaluacija otrgli od etikete „bespotrebno smaranje“ potrebno ih je demistifikovati, zatim vrednosno odrediti i najzad inkorporirati u kulturu organizacije. U praktičnom smislu, tu ispraznu sintagmu trebalo bi pretočiti u svima razumljiv i svrishodan alat. Međutim, čiji je to zadatak? Ko bi u jednoj organizaciji ili instituciji trebalo da predvodi izgradnju evaluacione kulture i da insistira na prikupljanju kredibilnih i verodostojnih podatka, odnosno na njihovoj upotrebi?

Odgovor na ovo pitanje dao je Rob Lojd u svom članku, odnosno u seriji postova pod nazivom „Making Results Systems Work“ koje možete pročitati na Itadovom blogu ovde, ovde i ovde. Prema njegovim rečima, ključnu ulogu u izgradnji evaluacione kulture* ima menadžment koji svoju posvećenost ovom cilju iskazuje kroz četiri pravca delovanja, i to:

1. Slanjem jasne i nedvosmislene poruke da su merenje i vrednovanje postignutog od suštinske važnosti za organizaciju;

2. Permanentnim zahtevima za prikupljanjem podataka o rezultatima, uspesima i neuspesima organizacije;

3. Adekvatnom alokacijom resursa za poslove monitoringa i evaluacije, a kako bi prethodno navedeni zahtevi, ideje i nazori zaživeli u praksi;

4. Upotrebom prikupljenih podataka za donošenje činjenično utemeljenih zaključaka i odluka (programskih i strateških).

Prema Lojdu, a ja se ovde svakako slažem sa njim, ovako praktikovana posvećenost izgradnji evaluacione kulture (od strane menadžmenta) daje snažan podstrek čitavoj organizaciji da monitoringu i evaluaciji pristupi kao suštinski važnim funkcijama.

Sa druge strane, ukoliko rukovodstvo nije iskreno u svojim namerama, te se prikupljanje podataka, merenje i vrednovanja postignutog  ne podstiču i ne ugrađiuju u kulturu organizacije, gotovo je sigurno da će kolege na monitoring i evaluaciju gledati kao na bespotrebno smaranje. I tu ih u potpunosti razumem.

*Lojd ne govori eksplicitno o evaluacionoj kulturi već o sistemskoj fokusiranosti na rezultate. Ipak, ukoliko sagledamo sadržaj ova dva termina/koncepta jasno je da ih je moguće poistovetiti

Fotografija preuzeta sa Flickr naloga Voluntary Amputation